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宏观管理:不妨学学太极功夫

来源:中国质量报 添加时间:2013-05-16 04:44:41

 

 

  □ 白万纲

  宏观管理的手段之一,就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间,上有政策,下有对策,还有其他中小股东内部人,就把你的政策吃透了,形成一套自有的对抗体系,所以每过两三年、三四年,集团应该把整个管控体系再优化一遍。

  投控型集团对子公司管控体系的变革与整合可以从4个方面进行考虑。

  第一,集团必须不断地推动子公司变革,去除生产关系对生产力的束缚(一是产业模块分配不当,二是公司产业模块设置不当,三是公司里面产品和服务设置不当),去除内部交易对生产力的束缚,去除各个子公司的产业分布不均、产业配置不到位导致的不均。

  第二,任何一个集团类企业采取相对固定架构运作一段时间以后,这个架构里面的很多漏洞、缺陷就会被子公司熟知,子公司在所有的运作通道当中会自然而然地走压力最小、努力程度最低、最便捷、最依赖于路径而不是创新的运作路线。因此,从更大层面上来看,母公司必须通过不断的变革,去除子公司“上有政策、下有对策”的能力。

  第三,就母公司而言,如果不能经常性、持续性进行新的变革,当子公司产生严重的路径熟悉、路径依赖,产生“上有政策、下有对策”的对冲以后,子公司的产出将会呈现边界效应疲劳,未来发展将会产生边界制约效应。

  第四,持续变革的重大意义在于,如果母公司政策有很大激励性,子公司刚开始会群情激昂,按政策规定运作,后来慢慢发现政策里面有漏洞,子公司就会越来越多地利用政策漏洞,结果政策与体系的先进性就逐步被消解,显现出来消极效果,慢慢地由政策与体系当初设计时拥有的革命性,以及高边际效果转变为低边际效果。

  总之,母公司唯有不断变革,不断提升集团管控的边际效果。每变革整合一次,子公司要破解母公司政策源代码又要好几年。而这个过程中间,母公司的管控体系就会发挥制度资本的作用,提升集团整体运作的水准。事实上,很多投控型企业治理也会做,控制也会做,真正难的就是宏观管理体系。跳出企业做企业,在整个集团盘子里面做盘子,以外打内,互相牵制,所以宏观管理就是太极功夫。

  这样整体看下来,治理、控制、宏观管理三维度的设计,由此构成了投控型企业的集团管控体系。在这个体系的最上面,对接的是集团的战略或“十二五”规划,在中间要特别重点地打造一个强势总部——一定要是强势总部。总部要抓好自身的治理和总部建设,以及要参与子公司治理体系设计,进行跨层次管控,发挥宏观管理职能。这两方面构成了上层建筑的设计。在这个体系的最下面,对所有子公司的治理体系、控制体系、宏观管理体系要3个手指抓田螺,一起下去。此外,对所有的子公司,集团层面通过业务板块整合、法务与组织整合形成板块,而且每一个板块内部,法务、产权管理、组织整合要运作到位。

  需要特别提出的是,整个集团里面不是一事一议的,而是集团一开始就应进行设计到位、有效的内部交易体系。各个子公司之间的公共服务、产品的划拨、相互的支援、资源的共享等这一类的价格,一定要有相应的设计。最后落实到法务的深入设计、外派人员管理、投资管理体系、战略绩效管理体系和具体的一些重大资源等等具体的运作上,整个管控体系的设计,可以说是一个非常复杂的艺术。


 



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